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木门企 业未必越大越好 小巧而有力或许更好(人气:) 
来源:古月居木门 作者: 发布时间:2015-11-24
字号: T|T

中国木门企业有一个“规模情结”,特别希望把企业做大。看看那 些挂在墙上的荣誉牌,就略知一二。“某某百强”、“化工500强”、“木门100强”等证明 了所谓辉煌的故事。还有墙上挂着的口号,例如“未来三 年进入中国前三,五年跻身世界前三”、“项目建成投产后,每年可为企业贡献10亿元营收”等等。有人认为,国内企 业家喜欢肥胖式的公司,看起来规模大,牛高马大很能吓唬人。发达国 家企业家更喜欢肌肉型公司,个子不一定大,但孔武有力。国外企 业家对规模的兴趣要低得多,他们更 在乎自己公司在专业领域里是否足够强大。

一、企业虽小力量不小

日本的 制造企业就并非“大而全”,更多的是“小而强”。日本的 制造企业就擅长制造处于全球产业链上游的高技术、高附加 价值的中间产品和装备。日本中 小企业追求技术进步,立志要有“一技之长”。日本企 业群体的技术结构犹如“金字塔”,成千上万家各怀“一技之长”和能工 巧匠的优秀中小制造企业构成“日本制造”金字塔的基础。很多只 有几十至上百名员工的中小企业为大企业提供高技术、高质量的零部件、原材料,或为试 制新商品所必须的复杂加工服务。不少日 本中小企业在某种中间产品的世界市场上占很大比例甚至首位,因为能 制造独门产品而被称为“only one”(仅此一家)企业。最近一 名日本企业家说,虽然日 本经济长期低迷,企业经营十分困难,但很多能制造“在国外制造不出来的”中间产品的中小企业,仍顽强 扎根在日本继续奋斗。而在日本,那些在车、铣、铇、磨、数控机 床操作等基础技术领域身怀绝技的中小企业被誉为“国宝”,那些数 十年如一日钻研某项专门技术或技能的中小企业经营者、技术者 的事迹也被誉为“人生教科书”。他们小而强,成为各 个行业的领先者。

同样具有“小而强”特性的还有德国企业。谈起德国的企业,首先浮 现在脑海里的就是工业大鳄。然而在德国,约占企业总数99%的中小企业,贡献了约54%的增加值,拉动了62%左右的就业,它们才 称得上是德国工业和服务业的中坚力量。这些中 小企业往往凭借其看家技术本领,使其产 品及服务在专业领域独占鳌头。据数据统计,在2764家中型 全球领导企业中,德国就占席47%。德国有这样一些企业,他们虽 然不为公众所知,然而,他们的 产品却是当之无愧的“世界冠军”。德国这 批无名中小企业之所以能够取得成功,是因为 它们多年乃至几代以来能够集中全力研究生产某一专业产品。但是在销售时,却将网 络扩展到全球各个角落,使企业 的单一产品能够获得足够大的市场需求。

二、木门企业的不死之法

木门企 业即使是做中小企业,也要很 大的市场可以开发。例如家居用门、工艺门、工业门等等,每个细 分领域都会另有一番天地。

然而,中国大 多数木门企业认为,“营销就是市场”,省略了 技术和产品的研发,一味跟风,过于强调营销。营销主 导市场势必会带来很大的问题。消费者为企业买单,购买的 是企业研发生产出来能满足他们需求的产品,而不是 买这个企业的广告。这也可 以解释为什么中国企业往往“各领风骚三五年”后即归于沉寂。因为企 业存在的根基是产品,恰恰在这个根基上,中国木 门企业并不占据什么优势。

有句俗话叫“十大九不输”。或许就 是受这种思想的影响,中国的 木门企业还是迷恋“规模情结”的。很多木门企业,一圈地就是几百亩,甚至上千亩。实际上,一个100亩的工厂,不用满负荷生产,估计也 可以生产出超过10个亿的产品。


“做大”是好事,但是不能急于求成。企业一旦大了,老板姿态就高了,很容易导致好高骛远,盲目扩张和多元化,不仅做 不好原有的产业,反而会拖累企业发展。

先要规模再要强大,是80%的企业的想法。先做强再做大,是20%企业的活法。但往往,活得更 滋润更长久的也只有约20%的企业。

中国的 木门企业最缺乏的就是“专注精神”。特别是中小木门企业,更应该 向日本和德国的企业学习那种“专注精神”。专注一个细分领域,潜心几个核心产品,加大技术研发,把产品质量做精,便可“小而强”,也是企 业不死的不二法宝。

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